为什么总是诺基亚？——发展转型

谈到移动电话，不能不提诺基亚，谈到芬兰，不能不提诺基亚。芬兰是北欧一个500多万人口的小国，却孕育出这样一个享誉全球的电信巨人。据统计，在1999年全世界移动电话市场中，世界几大手机生产商占据的份额分别是；诺基亚26.9%，摩托罗拉16.9%，爱立信10.5%。1999年诺基亚移动电话销量达到7630万部，并连续第三年保持了全球第一大移动电话生产和销售商的地位。

许多人以为诺基亚是伴随着当代信息技术发展而涌现的新型企业，实际上诺基亚已经存在了130多年。1865年诺基亚公司在芬兰南部一个名叫诺基亚的小镇成立，最初从事木材和纸张的生产。经过漫长的岁月，诺基亚从芬兰的一个小企业发展成为世界性的大企业，其成功的秘诀就是紧紧适应市场变化，抓住时机，调整产业方向，实现发展转型。

20世纪50年代以来，诺基亚几次抓住重大时机，成功地实现连续性的发展转型。

第一次是1960年，当时诺基亚已经成为纸张、橡胶、电缆等产品生产的综合性企业，诺基亚决策层决定在电缆生产厂内新设立电子部，以光线电传输技术为发展核心。这个时机把握得相当好，此时全球半导体技术正从实验室走向产业化，对于所有企业来说，学习这些新技术都必须从零开始，诺基亚及时进入新的技术领域，并由此奠定了今天诺基亚的基础。

第二次也是最为关键的一次是1992年，诺基亚已由传统型企业转变为生产和经营计算机、电子消费品、电信产品的高科技企业，但是，公司的经营却出现了亏损，迫使企业重新考虑其发展战略。这时，原诺基亚移动电话部门的负责人约马尔•奥利拉新任诺基亚总裁，他响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”奥利拉以壮士断腕的气概，果断调整公司发展方向，突出重点，制定了以移动电话为中心的新战略。原来的造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务分别以压缩、出售、独立等方式剥离，甚至忍痛砍掉了全部电视机生产业务，其中包括当时欧洲最大的电视机生产厂家。诺基亚集中90%的资金和人力加强飞速发展的移动通讯器材的开发和生产。1992年以前，通讯只是诺基亚13个多元化经营项目中的一个，约占总营业额的15%，如今已占近90%，并且营业额成倍增长。诺基亚在20世纪90年代初成功地实现了发展转型，走在国际发展的前沿，短短几年，诺基亚已经成为世界上最大的移动电话生产商，并且跨出芬兰，成为世界性的大公司。

第三次是1998年之后开始，诺基亚认识到互联网的巨大力量，转向研究和开发网络应用技术。近年来，诺基亚投入大量资金和人力，开发了第三代无线系统、多媒体网络应用技术以及网络管理解决方案等。诺基亚提出“把网络放在口袋里，使世界无线化”的口号，意味着诺基亚已经认定未来将属于网络时代，正由移动电话生产厂商转向网络企业。这50多年来的三次转型，使诺基亚更加强大。

人们在赞叹诺基亚成功的同时，不免有些感慨“为什么总是诺基亚？”诺基亚的回答是紧跟市场，实现转型，棋高一着，胜人一筹。

发展转型理论产生的背景是:当今企业面临着全球化的经济环境，环境因素变化日趋频繁,企业之间的竞争日益激烈,企业员工素质的普遍提高，特别是信息技术的发展影响到社会的各个方面。在这种情况下，企业组织必须进行根本的、彻底的、迅速的和全面的改造才能适应新的社会技术系统，于是提出了发展转型理论。

对企业而言，发展转型是全面和整体的调整，诺基亚的成功反映了20世纪90年代以来发展转型的新趋势。发展转型是一种根本性的、剧烈的变革；发展转型是一种对自我认知式的彻底转变，包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着发展战略、结构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革；发展转型是组织的一次再生，是一种寻求最佳的努力，但这种努力并不总是成功的；发展转型是面向未来的，它使发展更具有人性化，视员工的基本权利是神圣不可侵犯的，将尊重员工人格看作管理的目的，从而将等级制管理方式转变为参与式管理方式。

美国哈佛大学的科特教授提出了具有操作性的转型程序，把成功的发展转型过程归纳为8个步骤：

第一步，建立危机意识。通过市场调查，分析企业形式，包括企业面临的各种机遇和目前存在或潜在的各种危机。

第二步，组建指导团。组建一个具有足够权威的指导团来领导转型工作，并鼓励员工的共同参与。

第三步，勾画远景。勾画企业未来发展的远景，明确转型方向及预期成果，制定实现远景规划的战略。

第四步，宣传远景。利用各种手段宣传远景及实现远景的战略和措施，以取得企业成员的认同，并由指导团以身作则来倡导新的行为方式。

第五步，授权各部门实现远景。授权给各部门为实现远景而采取自主行动，清除有碍变革的障碍，改革有碍实现远景的组织体制和组织结构，鼓励下属进行带有风险的变革尝试和有悖组织传统的创造性思维及行动。

第六步，规划短期目标，创造短期成果。制订短期内（如半年或一年）既可见效的绩效目标，并确保实现这个目标，然后对实现这一短期目标有贡献的员工给以肯定和奖励。

第七步，巩固成果，深化变革。通过短期成果的示范作用，增强人们对发展转型的认同和信心，并进一步对不符合远景规划的组织结构和方针政策进行变革。为了深化变革，要大胆聘用有助于实现远景规划的人员，并为他们的工作创造条件；必要时可对有关人员进行培训，充分挖掘他们的潜力，不断地给转型过程注入活力。

第八步，把转型措施制度化。阐明新的行为方式对企业成功有着重大作用和重大意义，并采取积极措施，将新的行为方式制度固定下来，保证这种行为方式的连续性和组织的持续发展。

科特认为，发展转型是一个长期调整和需要不断巩固的过程，一般说来，需要5年~10年的持续不懈的努力；他还认为，发展转型的一系列步骤构成一个完整的、紧密相连的过程，每一步都不可缺少，都必须认真对待，任何一步的疏忽都将导致转型的失败。因此，诺基亚的成功不仅在于准确地选择战略发展方向，还在于有效地推动企业为实现战略发展方向进行持续的、整体性的调整。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。